Sérgio G. Lazzarini
Redes possuem diversas definições e composições. O autor assume que uma rede é composta por nós e por laços que os interligam. Os nós são os atores (indivíduos ou empresas) e os laços os relacionamentos entre eles.
As redes também podem ser analisadas com base na afiliação dos atores a determinados grupos. Essas redes de afiliação podem ser constituídas com base na noção de que, ao participarem de um mesmo grupo, atores estabelecem conexões entre si.
As redes podem ser estruturadas com relação a alguns indicadores:
- Densidade: quanto mais os atores estiverem conectados entre si, mais densa será a rede e, quanto mais densa, maior será o fluxo das informações entre os atores, o que facilita (ou permite) a aplicação de sanções coletivas. A alta densidade também facilita a coordenação entre os atores.
- Centralização: quando existe um ator central, que interliga diversos outros atores não conectados entre si, temos uma rede centralizada, pois este ator central ajuda a liderar as ações do grupo.
- Fragmentação: quando existirem “sub-redes” diferentes desconectadas umas das outras.
As medias anteriores dizem respeito à configuração da rede, porém, a posição que um ator ocupa na rede influencia no poder que ele pode extrair da configuração da rede em estudo. Os principais indicadores posicionais são:
- Centralidade: quanto mais central na rede, mais facilmente este ator acessa seus outros atores. Subdivide-se em centralidade de grau (avalia o número de laços que um ator tem com outros atores) e centralidade de meio (avalia o grau com que determinado ator interliga atores localizados em partes distintas da rede).
- Buracos estruturais: quanto mais os contatos de um ator não possuírem laços entre si, sendo dependentes da interlocução deste ator, maior é a vantagem negocial que ele pode tirar disso.
Com a expansão e o reconhecimento de que se está em uma rede, menor se torna o mundo – não em tamanho, mas em facilidade de acesso. Embora muitas pessoas não estejam diretamente conectadas entre si, elas estão indiretamente conectadas, por meio de poucos intermediários.
Para reforçar a ideia de mundo pequeno, dois conceitos são essenciais: a distância (ou path length – o menor número de laços necessários para conectar direta ou indiretamente um ator a outro na rede) e o coeficiente de agrupamento (ou clustering coefficient – mede o grau de conectividade dos atores com os quais aquele proprietário é ligado).
Assim, o mundo pequeno ocorre quando: (a) a densidade global da rede é baixa; (b) a distância média entre os proprietários da rede não é longa; e (c) o coeficiente de agrupamentos é elevado.
Na esfera organizacional, a participação em redes pode, numa primeira análise, contribuir com a redução dos custos para monitorar e cumprir acordos, conseguir incentivos mais poderosos para buscar alto desempenho e inovar; e aprovar e manter seus projetos. Essas vantagens têm contribuído com a criação de redes organizacionais horizontais e verticais.
A rede vertical é constituída de laços sequencialmente encadeados e permite gerenciar interdependências sucessórias entre os diversos atores envolvidos. As redes horizontais ocorrem entre empresas do mesmo setor ou entre empresas de setores adjacentes e podem também se estabelecer entre companhias pertencentes a setores não complementares uns dos outros.
Muitas redes não apresentam a configuração linear e unidimensional mencionada acima. Exibem um conjunto complexo de laços, os chamados netchains que, por definição, são “um conjunto de redes compostas por laços horizontais entre firmas em determinada indústria ou grupo, de tal forma que essas redes são arranjadas sequencialmente com base nos laços verticais entre as empresas em diferentes camadas” (p. 40).
Outro exemplo de redes complexas são as constelações, que são “grupos autônomos que competem com outros grupos na mesma indústria ou em indústrias similares por clientes e membros” (p. 42) e podem ser explícitas (envolvem acordos formais, publicamente conhecidos) ou implícitas (grupos informais baseados em estrutura bilateral de acordos entre empresas), ilustrando uma situação em típica em que relações de cooperação e de competição podem existir em conjunto.
As redes não configuram ações somente entre empresas (inter-organizacionais), mas também dentro das organizações, entre seus indivíduos ou setores (intra-organizacionais).
As redes de relacionamento entre os indivíduos podem estabelecer relações informais além do que é estabelecido pelas linhas formais de comando.
Nas organizações, a posição (hierárquica) que uma pessoa ocupa lhe dá poder para tomar e influenciar decisões, porém esta não é a única forma de poder. A inserção de pessoas na redes sociais da empresa pode possibilitar a essas pessoas algum grau de influência informal.
A correta utilização das redes informais intra-organizacionais pode desenvolver densas comunicações horizontais para lidar com eventos inesperados e desenvolver novos projetos comuns.
Também dentro das organizações, as pessoas podem tirar proveito de sua posição na rede, influenciando os benefícios que pode extrair de sua atuação. Pessoas com maior grau de centralidade são percebidos como tendo maior poder de influência e pessoas que estabelecem contatos não redundantes tendem a ter promoção mais rápida do que pessoas fazendo contatos redundantes, possibilitando-a a atuar como um intermediário no gerenciamento de conflitos e negociações internas que possam surgir.
Apesar de todos os benefícios, há também os percalços da participação em redes organizacionais. Alguns destes problemas são listados abaixo:
- Restrição do acesso a conhecimentos e recursos externos à rede;
- Gestores participantes de redes muito densas se mostraram pouco adaptáveis às mudanças organizacionais implementadas;
- Menor propensão a colaborar na organização de forma mais ampla e agir como agentes integradores;
- Baixa adaptação em ambientes altamente sujeitos a mudança quando a organização (ou o gestor) possui laços fortes.
O estudo das redes organizacionais tem crescido e alcançado eco por uma variedade de fatores. Primeiro, pela observação de que o funcionamento das organizações é muito mais complexo do que a estrutura linear hierárquica do organograma. Em segundo lugar, pela possibilidade de analisar realmente o papel e poder destas conexões, bem como, em terceiro lugar, pode-se apontar as implicações normativas dos estudos das redes, não sendo possível esquecer dos temas ligados à rede e a perda de rendimento e performance nas organizações.
Dúvidas ou sugestões, entre em contato.
Referência
LAZZARINI, Sérgio G. Empresas em rede. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
Resumo confeccionado durante o programa de mestrado da UDESC/ESAG
Disciplina: Estudos Organizacionais
Professor: Dr. Mauricio C. Serafim