Walter W. Powell
Os autores partem do pressuposto de que as organizações, ao longo da vida – e proporcionalmente ao crescimento de tamanho delas – levam-nas a ter características organizacionais semelhantes, sem necessariamente torná-las mais eficientes.
As empresas tendem a criar seu “campo organizacional”, onde estão inseridos, principalmente, os clientes e fornecedores chave, os recursos e produtos, as agências reguladoras e outros influenciadores, e os concorrentes.
O processo do desenvolvimento deste campo organizacional consiste de quatro elementos, segundo DiMaggio (1982 – citado na obra):
- Aumento da amplitude de interação entre as organizações presentes no campo;
- O surgimento de estruturas de dominação e padrões de coalizão interorganizacional, claramente definidos;
- Um aumento no volume de informação com o qual as organizações de um campo têm que lidar;
- O desenvolvimento de uma consciência mútua, entre os participantes de um grupo de organizações, de que eles estão envolvidos num empreendimento.
Para os autores, quanto maior a organização, mais semelhantes tendem a ser esses campos organizacionais desenvolvidos, sendo que, a partir de certo ponto, as mudanças e os respectivos efeitos destas serão a diminuição da diversidade no campo organizacional. A este fenômeno se dá o nome de isomorfismo.
O isomorfismo, na opinião de Meyer (1979) e Fennell (1980) – citados na obra em análise – pode ser de dois tipos:
- Isomorfismo competitivo: presume uma racionalidade sistêmica que enfatiza a competição de mercado, a mudança de nicho e medidas de ajustamento.
- Isomorfismo institucional: por as organizações não competirem apenas pelos recursos e consumidores, mas também por poder político, legitimação institucional, ajustamento social e econômico, esta é a forma para se entender a vida organizacional moderna.
O isomorfismo institucional possui três vertentes:
- Isomorfismo coercivo: “resulta das pressões ao mesmo tempo formais e informais exercidas sobre as organizações por outras organizações das quais dependem e por expectativas culturais da sociedade em que as organizações atuam” (p. 121-122);
- Isomorfismo mimético: acontece “quando as tecnologias organizacionais são mal compreendidas, quando os objetivos são ambíguos, ou quando o ambiente cria incerteza simbólica” (p. 123), levando as organizações a se espelharem em outras;
- Isomorfismo normativo: “provém principalmente da profissionalização” (p. 125), pois os “vários tipos de profissionais dentro de uma organização podem se distinguir uns dos outros”, mas “apresentam muita semelhança com suas contrapartes profissionais em outras organizações” (p. 126)
Para os autores, há meios de prever quais campos organizacionais serão mais homogêneos em estrutura, processo e comportamento, bastando, para isso, observar os indicadores preditivos em nível organizacional e os em nível de campo, a partir de 6 hipóteses em cada um deles.
- Indicadores preditivos (hipóteses) em nível organizacional (p. 129-131)
- HA1 – Quanto maior o grau de dependência de uma organização em relação a outra, mais ela se assemelhará a essa organização em estrutura, ambiente e foco governamental
- HA2 – Quanto mais centralizado for o fornecimento de recursos da organização A, tanto mais a organização A se transformará isomorficamente, para se assemelhar às organizações de cujos recursos ela depende
- HA3 – Quanto mais incerta for a relação entre meios e fins, tanto maior será a chance de a organização moldar-se às organizações que ela considera bem-sucedidas;
- HA4 – Quando mais ambíguos forem as metas de uma organização, mais ela se moldará de acordo com as organizações que ela julgar bem-sucedidas;
- HA5 – Quanto maior for a confiança em credenciais acadêmicas para a escolha do pessoal gerencial e funcional, tanto maior será a chance de a organização se tornar semelhante a outras de seu campo;
- HA6 – Quanto mais os gestores organizacionais participarem de associações comerciais e profissionais, mais provável será que sua organização se assemelhará às outras organizações de seu campo.
- Indicadores preditivos (hipóteses) em nível de campo (p. 131-133)
- HB1 – Quanto mais um campo organizacional depender de uma única fonte (ou de várias fontes semelhantes) de fornecimento de recursos vitais, tanto maior será o nível de isomorfismo;
- HB2 – Quanto mais as organizações num campo transacionam com órgãos do Estado, tanto maior será a extensão do isomorfismo nos campos como um todo;
- HB3 – Quanto menor for o número de modelos organizacionais alternativos possíveis num campo, tanto mais rápido será o ritmo de isomorfismo nesse campo;
- HB4 – Quanto mais incertas forem as tecnologias ou ambíguas as metas, dentro de um campo, tanto maior será o ritmo de mudança isomórfica;
- HB5 – Quanto maior for o grau de profissionalização em um campo, tanto maior será a quantidade de mudança isomórfica institucional;
- HB6 – Quanto maior for o grau de estruturação de um campo, tanto maior será o grau de isomorfia.
Há uma conclusão paradoxal para no estudo comparativo entre o macrossocial com o trabalho teórico e empírico: as sociedades são “espertas” e as organizações, “tolas”. De um lado, existem sociedades, compostas por instituições que se entrosam de forma confortável, em função dos interesses de eficiência, do sistema dominante de valores ou dos interesses capitalistas; e, por seu lado, as organizações se comportam como anarquias, federações compostas de partes frouxamente acoplada, como agentes em busca de autonomia, que operam com uma racionalidade limitada, objetivos incertos ou contestados e tecnologias ambíguas (p. 133).
A resposta (convencional) para este paradoxo tem sido os mecanismos de seleção natural, que operam para extirpar as formas organizacionais menos ajustadas que, porém, desconsideram as repartições governamentais e outros, cuja eficiência pode ser contestada.
Uma outra linha de pensamento (ou abordagem) afirma que as elites-chave guiam e controlam o sistema social, através de sua influência sobre a vida moderna.
Os autores não rejeitam nenhuma das teorias, apesar de nenhuma delas explicar a questão do isomorfismo nas organizações, até porque nem sempre se consegue prever ou planejar as mudanças organizacionais,
Desta feita, deve-se atentar para as formas de poder (ou de tomar decisões) nas organizações, principalmente em duas formas: o poder de estabelecer premissas, definir normas e padrões e, a segunda, o ponto de intervenção crítica, em que a sociedade define os modelos apropriados de estrutura e política pelos anos que se seguem.
Apesar de tudo, há muito a ganhar ao se observar tanto às similaridades quanto às diferenças entre as organizações e, em especial, ao grau de mudança (ou variação) na homogeneidade ao longo do tempo, caracterizando a adaptação (ou não) ao ambiente.
Dúvidas ou sugestões, entre em contato.
Referência
DiMAGGIO, Paul J.; POWELL, Walter W. Jaula de ferro revisitada: isomorfismo institucional e racionalidade coletiva nos campos organizacionais. In: CALDAS, Miguel P.; BERTERO, Carlos Osmar (Coord.). Teoria das organizações. São Paulo: Atlas, 2007. Cap. 6, p. 117-142.
Resumo confeccionado durante o programa de mestrado da UDESC/ESAG
Disciplina: Estudos Organizacionais
Professor: Dr. Mauricio C. Serafim