Orientação Empreendedora e Orientação Estratégica

Em muitos dos textos que leio, os autores ora usam orientação empreendedora, ora usam orientação estratégica como sinônimos e isso tem me causado certo desconforto, tema sobre o qual é este ensaio.

A orientação empreendedora mede, em sua essência, se a pessoa possui perfil empreendedor, com base em, pelo menos, dois estudos de onde foram gerados questionários que são empregados mundo afora:

• Covin e Slevin (1989), que mede a orientação empreendedora sustentado em sua propensão à inovação, proatividade e tomada de riscos; e
• Lumpkin e Dess (2001), que utiliza as mesmas prerrogativas de Covin e Slevin, adicionadas das dimensões de agressividade competitiva e de autonomia.

Como se percebe, essas questões são fortemente ligadas ao comportamento do entrevistado, que, essencialmente, visam analisar o perfil da pessoa.

Para aferir cada uma das dimensões, existem de 2 a 3 sentenças às quais o respondente de uma pesquisa aplicada qualquer indica sua concordância, numa abordagem clássica da Escala de Likert de 5 pontos.

Nos artigos lidos (e não foram poucos), o perfil empreendedor é, então, calculado pela média das respostas do respondente a cada uma das sentenças. Não se notou em nenhum dos artigos lidos (até o momento) a identificação um tipo de perfil, como por exemplo, “empreendedor inovador”, ou “empreendedor proativo” ou “empreendedor tomador de risco” (caso sejam adotados os princípios de Covin e Slevin).

Em artigos anteriormente consultados, a orientação estratégica gera uma identificação, dependendo da metodologia que se siga. Citarei apenas quatro autores para não alongar demasiadamente o texto.

Inicio com o tido pioneiro das análises estratégicas, Igor Ansoff, um russo radicado nos Estados Unidos, que, em 1965 desenvolveu quatro abordagens estratégicas, a partir de uma análise cruzada Produtos x Missões:

• Penetração de Mercado: aumento da participação relativa, por meio de vendas para os atuais e novos clientes.
• Desenvolvimento de produtos: a substituição dos atuais produtos por novos.
• Desenvolvimento de Mercados: focava a manutenção dos produtos já existentes e o desenvolvimento de novas frentes de vendas.
• Diversificação: a busca simultânea de novos mercados, com novos produtos.

Em sequência, Miles e Snow desenvolveram, em 1978, uma classificação baseada na argumentação que o comportamento organizacional é somente parcialmente orientado pelas condições ambientais e que as escolhas dos administradores são os determinantes críticos da estrutura e do processo, gerando 3 classificações:

• Empresas defensoras: deliberadamente necessitam de ambientes estáveis para prosperar, esforçando-se agressivamente para repelir as tentativas de entradas de concorrentes em seu domínio.
• Empresas prospectoras: demandam um ambiente mais dinâmico, pois sua capacidade primária é encontrar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado.
• Empresas analíticas: uma combinação singular dos tipos prostectora e defensora, e representa uma alternativa viável a essas estratégias.
• Empresas reagentes: exibem um padrão de ajuste ao ambiente que é, ao mesmo tempo, inconsistente e instável, mostrando uma falha nos mecanismos de resposta.

Em sequência, Michael Porter, em 1989, criou a que é provavelmente mais difundida categorização estratégica para organizações, fundamentada em três estratégias genéricas, que são:

• Liderança em custo total: a empresa opta por tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria, baseado em economia de escala, tecnologia patenteada e/ou acesso preferencial a matérias-primas.
• Diferenciação: A empresa procura ser única em sua indústria, explorando uma dimensão largamente referenciada pelos compradores.
• Enfoque: baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria.

Por fim, mas não menos importante, Henry Mintzberg, em 2006, desenvolveu uma classificação em seis categorias:

• Diferenciação por preço: a mais básica forma de diferenciar um produto, cobrando um preço mais barato que os concorrentes.
• Diferenciação por imagem: estratégia sustentada pela aparência do produto, por uma imagem criada para ele.
• Diferenciação de suporte: busca a diferenciação por meio de itens agregados ao produto original ou que venham junto a ele.
• Diferenciação de qualidade: relacionado às qualidades do produto que o tornam melhor.
• Diferenciação de design: oferecer algo diferente do que está sendo oferecido no mercado, que o destaque do comum.
• Não-diferenciação: parte da pressuposição de que há espaço no mercado tanto para “administração sem habilidade ou sem vontade de diferenciar o que faz”

A principal diferença entre as duas orientações (empreendedora e estratégica) é, em meu ver, que enquanto a primeira prima pela identificação de questões pessoais, de valores empreendedores no indivíduo, sua propensão à empreender, de se lançar à “aventura” empreendedora, a segunda determinam o perfil de tomada de decisão da empresa (empreendedor ou administrador) no dia a dia das ações, para levar o negócio adiante,.

Uma outra linha de argumentação que utilizo é a temporal. A orientação empreendedora deve ser mais voltada para negócios em desenvolvimento, novos, recém lançados ou, preferencialmente, antes que o negócio seja levado adiante. Por sua vez, a análise da orientação estratégica é de maior utilidade depois de o negócio já ter começado ou já com alguns anos de atividade, quando as atividades da organização já “saíram das mãos” do empreendedor.

Mais uma questão: quem diz que empreendedor necessariamente é estrategista ou pensa estrategicamente? Ou, da mesma forma, quem diz que o estrategista é empreendedor? São funções diferentes dentro de uma mesma organização. Para o sucesso da organização é necessário que as duas atividades estejam unidas, que ela tenha pessoas empreendedoras que pensem estrategicamente.

Tenho para mim que a análise da orientação estratégica é bastante mais proveitosa, principalmente quando se quer correlacioná-la com alguma outra questão administrativa (como aprendizagem organizacional, turbulência ou internacionalização), para saber qual das orientações se beneficia melhor da situação. Dá mais trabalho do que realizar uma simples conta de média, mas é bem mais assertiva.

Outras duas coisas a se considerar, quando realizando pesquisas, são:

• A propensão de os entrevistados responderem aquilo que eles imaginam que o pesquisador quer que eles respondam; e
• Ao responder uma pesquisa, os entrevistados utilizam uma faceta racional de seu cérebro, sendo que, por estudos recentes, foi concluído que, no máximo, 5% das decisões humanas são tomadas de forma racional. As demais 95% são puramente emocionais.

O mais importante para pesquisadores é saber quando utilizar um ou outro em um estudo acadêmico ou prático, mas, repito, em minha opinião, não são – nem de perto – sinônimos e não podem ser utilizados desta forma.

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